Альфия Ахметзянова – руководитель департамента HR одного из крупнейших национальных гостинично-санаторных операторов о карьере, мотивации и лояльности сотрудников в AMAKS Hotels & Resorts.
— Компания AMAKS существует на рынке без малого 17 лет. Расскажите, с какого момента компания начала заниматься «развитием кадров» в широком понимании этого слова.
— Да, компания AMAKS отметила в этом году свое 17-летие. И на протяжении всего этого времени кадровой политике в нашей компании уделяется огромное внимание, многие сотрудники прошли путь от бармена или горничной до руководящей должности и двигаются дальше. Получается, что мы развиваем сразу два направления: занимаемся привлечением «перспективных сотрудников» извне и поддержанием благоприятной среды для продвижения кадров внутри компании. И тех, и других мы отбираем по одинаковым принципам: оцениваем потенциал, мотивацию, профессиональные компетенции, личную эффективность, нацеленность на результат, стремление сотрудника к развитию и так далее.
— Получается, что «взращивание» кадров внутри сети Вы выделили в отдельное направление. Чем это мотивировано? И какие именно HR-методы Вы при этом используете?
— Всем известно о демографической яме 1990-х годов, последствием которой стало сокращение трудоспособного населения в нашей стране. За последние 30 лет трудоспособное население сократилось более чем в 2 раза и до сих пор продолжает снижаться. Это означает то, что год за годом борьба за ценные кадры будет лишь набирать обороты, и я думаю, что это понимают все, ведь не зря компании стали уделять столь пристальное внимание развитию HR-бренда, инвестициям в человеческий капитал. Мы следуем тем же путем — активно вкладываемся в развитие своих сотрудников, давая возможности как для горизонтального, так и для вертикального развития. К примеру, у нас функционирует корпоративный университет AMAKS, составлены индивидуальные план-графики развития по high-potential group, то есть по тем сотрудникам, которые стремятся к карьерному росту и новым достижениям. Также на некоторых объектах у нас действует программа развития сотрудников, согласно которой они проходят регулярные аттестации и получают соответствующие звания и бонусы, то есть это тот самый горизонтальный рост. Плюс совсем недавно мы запустили в тестовом режиме проект под названием «Дружеская поддержка», в рамках которого руководители служб регулярно ездят на другие объекты для обмена опытом и идеями. Кроме всего вышесказанного, мы развиваем в сотрудниках устойчивую мотивацию к плодотворной работе с высокой самоотдачей, ведь в нашем бизнесе эффективные и вовлеченные сотрудники – залог успеха.
— А какие качества Вы считаете самыми важными для сотрудников? Или все зависит от направления деятельности?
— Помимо набора профессиональных навыков и умений — «hard skills», в HR огромное значение уделяется так называемым «soft skills» — это те «личные качества», которые помогают людям находить оптимальные решения в обширном спектре задач, не описанных ни в пошаговых, ни в должностных инструкциях. Если говорить обобщенно, то главные ценности нашей компании: гостеприимность, профессионализм и порядочность, и именно эти качества должны быть самыми важными для наших сотрудников. Плюс в нашем бизнесе не обойтись без кроссфункциональности. Вообще это не только нас касается, это мировая тенденция. Если раньше компании строились на I-shaped парадигме, то есть в компании работали узкие специалисты, которые делали что-то одно, быстро и качественно, то сейчас во многих компаниях происходит T-shaped трансформация. Если говорить простым языком, то к основной профессии, где нужно по возможности быть экспертом высшей категории, добавляются знания и умения из смежных сфер деятельности. И для гостиничного бизнеса это актуально как никогда. Ведь все службы отеля, будь то отдел маркетинга и продаж, ресторанная служба или служба горничных, находятся в постоянном взаимодействии с гостями и должны быть готовы ответить на любой вопрос или просьбу, а не пытаться перенаправить на другого сотрудника. Естественно, что если гость задает узкоспециализированный вопрос или обращается со специфической проблемой, то сотрудник подключает сотрудников соответствующих служб, но здесь главное, чтобы сотрудник делал это сам, а не объяснял гостю, к кому обратиться и где найти этого самого сотрудника. Поэтому в гостиничном бизнесе кросс-функциональные компетенции актуальны для каждого.
— Спасибо за развернутый ответ, и заключительный вопрос: Чтобы Вы порекомендовали HR-менеджерам, которые находятся на этапе разработки HR-стратегии?
— Есть замечательная фраза Питера Друкера «Важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно». В идеале это выглядит так: мы определяем правильную стратегию развития и далее правильно ее внедряем, применяя опять-таки правильные инструменты. Поэтому, в любом случае, начать стоит с разговора непосредственно с владельцами компании. Это их бизнес, и именно они определяют миссию, цели и основные ценности компании, а также стратегию развития бизнеса в целом. Если в приоритете у собственников стоит получение максимальной прибыли «здесь и сейчас», то и стратегия HR должна быть краткосрочной. Если речь идет о долгосрочных перспективах, то и стратегия, и инструменты HR будут совсем другими. Эти и другие бизнес-процессы должны развиваться в едином ключе и идти в ногу с бизнесом (не опережая и не отставая от него). В AMAKS Hotels & Resorts мы, естественно, работаем на долгосрочную перспективу, уделяя должное внимание всем сотрудникам, независимо от их стажа работы в компании и должности. Мы используем HR-инструменты на всех этапах работы с персоналом, в том числе на этапе подбора, отбора, адаптации, увольнения и тд. Все бизнес-процессы в компании идут параллельно, мы не делим наши задачи на важные или неважные, если мы чем-то занимаемся, то это априори важно, и, соответственно, мы занимаемся этим планомерно и уделяем этому должное внимание. Именно поэтому AMAKS Hotels & Resorts занимает лидирующие позиции на российском рынке гостиничных услуг, а индекс eNPS (чистой лояльности сотрудников) уже который год держится на достаточно высоком уровне.
